Herbalife, entre las denuncias de fraude y una facturación millonaria

Ya sea una empresa con problemas internos o una compañía difamada, Michael Johnson, todavía tiene que manejarla en la tormenta.

Cinco días antes, Johnson y 20 ejecutivos de Herbalife, abogados y consultores habían llenado una sala de conferencias en los headquarters de la compañía, en Los Angeles. Miraron, en vivo, una presentación en Nueva York de Ackman, que maneja Pershing Square Capital Management. En tres horas y media, y 340 diapositivas, masacró a la compañía.

La raíz de la acusación de Ackman era que Herbalife hizo la mayoría de su facturación, de US$ 4000 millones, no por las ventas de licuados, barras de reemplazo de comida, vitaminas, bebidas de aloe y cosméticos a consumidores, sino por el continuo y exponencialmente creciente reclutamiento de nuevos distribuidores, quienes, a cambio, reclutan más gente. Los productos, vendidos a precios inflados, son algo así como un fee por sumarse a la red.



Ackman calculó que más del 90 por ciento de las ganancias de los distribuidores provenían del reclutamiento. “Nuestras mandíbulas llegaron al piso”, recuerda Johnson. “Nadie le tiró nada a la pantalla. Pero hubo mucho de: ‘¿Me estás jod...? ¿Puedes creer esto? Eso es una mentira’”. Más tarde, Johnson y sus ejecutivos miraron la televisión. “Es una certeza que esta compañía es un fraude piramidal”, le dijo Ackman al conductor de Bloomberg TV Erik Schatzker.

Ackman había vendido baratas más de 20 millones de acciones de Herbalife, una apuesta valuada en más de US$ 1000 millones, porque había comprado la mayoría entre US$ 50 y US$ 70 cada una. El papel caería 39 por ciento durante cuatro días. Johnson, respondiéndole a Ackman en una declaración, fue inequívoco: “La acusación de que Herbalife es un fraude piramidal es falaz”. La sangre en el agua atrajo la atención de Wall Street. Icahn comenzó a comprar acciones. El Día de San Valentín, anunció que poseía el 13 por ciento de Herbalife, llamándola “un modelo de negocios legítimo, con oportunidades favorables de crecimiento de largo plazo”.

Casi al mismo tiempo, Third Point, de Daniel Loeb, consiguió un 8,2 por ciento. Greenlight Capital, de David Einhorn, que hizo caer 20 por ciento a Herbalife en mayo de 2012, cobró su posición para fines de año. Desde entonces, las acciones se comercializaron a US$ 26/51. En la segunda semana de abril, los títulos cayeron de nuevo, luego de que un auditor externo renunció porque uno de sus socios había filtrado rumores de que la empresa se volvería privada.

“Estas historias que, a veces, escuchamos son de hace 20 y 30 años”, dice Johnson. “Por Dios, dénnos la oportunidad de cambiar. Cometimos algunos errores en el camino pero eso no quiere decir, de ningún modo, que seamos una organización corrupta. Es realmente insultante ver salir esas cosas y que se tomen como la verdad por la motivación financiera de una persona”. Cuando se le pregunta si la empresa, alguna vez, fue un fraude piramidal, simplemente, responde: “No”.

Los productos de Herbalife no se venden en tiendas. Son distribuidos por 3,2 millones de contratistas independientes que apuntan a familia, amigos, vecinos y, básicamente, cualquier extraño con el que se cruce. Pueden ganar dinero al comprar los productos a un precio de descuento y venderlos más caros. Pero la mayor renta es al reclutar, entrenar y coachear un equipo de ventas “de línea descendente”, dándoles una compleja red de regalías y bonus de producción. El método puede dejar a alguien externo con más preguntas que respuestas. Un juez en Bélgica observó el sistema y concluyó que era un fraude piramidal. Herbalife dice que la sentencia contenía errores factuales. Como Ackman dijo en su presentación, la gran pregunta es si Herbalife, realmente, está en el negocio de vender un producto. En sus oficinas y fábricas, hay poco que sugiera que esta es una compañía virtual.

En los headquarters de Los Angeles, trabajan unas 200 personas; adentro, suele estar ocupado con ceremonias de iniciación a quienes tienen altas performances en un conjunto de niveles de distribución, con nombres como Círculo del Fundador y Club del Chairman. En el centro de distribución principal, casi 26 kilómetros al sur, los distribuidores llegan para tomar los productos que pidieron online. El 30 por ciento de las 4500 órdenes mensuales del depósito son recogidas ahí, ahorrándoles a los distribuidores el envío y la gestión (Ackman sostiene que ambos tienen sobreprecio y son un gran centro de ganancias para Herbalife; la firma lo niega). El centro es uno de los dos de distribución primaria en los Estados Unidos, apoyado por ocho más pequeños alrededor del país y cientos más, en el mundo.

Una de las fábricas está a casi una hora de los headquarters, en Lake Forest, California. La planta, de más de 11.000 metros cuadrados, en producción desde diciembre de 2010, hace hasta 140.000 latas plásticas diarias del pilar de Herbalife, un polvo de batido llamado Fórmula 1. Herbalife opera dos fábricas adicionales en China e invierte US$ 130 millones en la construcción de otra, en Carolina del Norte. Terceriza el resto en 40 locaciones, desperdigadas por el mundo.

También, hay un complejo de investigación en crecimiento en Torrance, California, que emplea a 1300 personas, incluyendo 50 químicos. “El control de calidad es muy importante y es parte de lo que estamos vendiendo”, dice Bill Frankos, Senior VP de Cumplimiento y Seguridad de Productos de Herbalife, quien se unió a la compañía en 2010, luego de retirarse de la U.S. Food and Drug Administration, donde dirigía el programa de suplementos dietarios.

En los headquarters de Los Angeles, trabajan unas 200 personas; adentro, suele estar ocupado con ceremonias de iniciación a quienes tienen altas performances en un conjunto de niveles de distribución, con nombres como Círculo del Fundador y Club del Chairman. En el centro de distribución principal, casi 26 kilómetros al sur, los distribuidores llegan para tomar los productos que pidieron online. El 30 por ciento de las 4500 órdenes mensuales del depósito son recogidas ahí, ahorrándoles a los distribuidores el envío y la gestión (Ackman sostiene que ambos tienen sobreprecio y son un gran centro de ganancias para Herbalife; la firma lo niega). El centro es uno de los dos de distribución primaria en los Estados Unidos, apoyado por ocho más pequeños alrededor del país y cientos más, en el mundo.

Una de las fábricas está a casi una hora de los headquarters, en Lake Forest, California. La planta, de más de 11.000 metros cuadrados, en producción desde diciembre de 2010, hace hasta 140.000 latas plásticas diarias del pilar de Herbalife, un polvo de batido llamado Fórmula 1. Herbalife opera dos fábricas adicionales en China e invierte US$ 130 millones en la construcción de otra, en Carolina del Norte. Terceriza el resto en 40 locaciones, desperdigadas por el mundo. También, hay un complejo de investigación en crecimiento en Torrance, California, que emplea a 1300 personas, incluyendo 50 químicos. “El control de calidad es muy importante y es parte de lo que estamos vendiendo”, dice Bill Frankos, Senior VP de Cumplimiento y Seguridad de Productos de Herbalife, quien se unió a la compañía en 2010, luego de retirarse de la U.S. Food and Drug Administration, donde dirigía el programa de suplementos dietarios.

Michael Swartz, analista en SunTrust Robinson Humphrey en Atlanta, quien recorrió las instalaciones de Herbalife, dice que le resultó difícil creer que todo es una fachada elaborada para crear un producto que tape un fraude piramidal. “No tengo dudas de que la gente está consumiendo el producto”, dice Swartz, uno de siete analistas que recomendaron comprar acciones de Herbalife. Otros tres buscados por Bloomberg recomendaron mantenerlas; ninguno habló de vender.

El fundador de Herbalife, Mark Hughes, no terminó el secundario y empezó a vender productos herbales en 1980, diciéndole a la gente que su madre murió por pastillas para adelgazar, tratando de perder 14 kilos. Él quería una solución más natural, predicaba. Años después, informes forenses mostrarían que ella había muerto por sobredosis de analgésicos.

La sombra de Hughes, todavía, cae sobre Herbalife. En 1985, fue llevado frente al Congreso para audiencias sobre muertes misteriosas vinculadas con pastillas de pérdida de peso. En 1986, Herbalife accedió a pagar US$ 850.000 para cerrar una demanda civil en California, acusada de dar falsas argumentos médicos al promover sus productos. En 1987, una investigación de etiquetado de la FDA también llevó a que Herbalife dejara de vender algunos analgésicos.

En mayo de 2000, Hughes, entonces, de 44 años, fue encontrado muerto en su casa con un nivel de alcohol en sangre de 0,21 y niveles tóxicos de doxepina, un tratamiento para la depresión y los desórdenes del sueño. Según su autopsia, había bebido durante cuatro días seguidos. La muerte devastó a los distribuidores y llevó a la compañía al caos. En tres años, llegaron y se fueron cuatro CEOs. Herbalife fue hecha privada por Whitney & Co. y Golden Gate Capital, en 2002. Un año después traerían a Johnson, entonces, presidente de Walt Disney International, donde había trabajado 17 años. Padre de tres hijos, ávido ciclista y corredor amateur de triatlones, era conocido en Disney como “el tipo de los batidos”: le gustaba mezclar sus smoothies con polvo de proteína.

La primera vez que los fondos le pidieron que considerara convertirse en el CEO, se negó. “Para ser honestos, la imagen era un poco desafiante”, reconoce. “Cuando uno decía ‘Herbalife’, obtenía un arco iris de respuestas”. En una segunda instancia, accedió a una reunión de 45 minutos que se estiró a seis horas, mientras los dueños apelaban a su obsesión con el fitness y su deseo de manejar su propio show. Se convenció de que Herbalife “podía ser tomada en cualquier dirección”, recuerda. “Sentí un espíritu similar con el producto”.

Johnson hizo su investigación. Una cantidad importante de gente usaba los productos y los distribuidores eran, según su visión, leales, motivados y entusiastas. Dice que, también, le gustó el modelo de distribución: la gente adelgazando y alentando a todos alrededor a hacer lo mismo, distinto al mundo del retail, lleno de trabajadores de pago mínimo y no comprometidos. Comenzó a ver licuadoras llenas de ventajas en enfatizar a Herbalife como un líder de nutrición, mientras disminuía su mensaje de hacerse-rico-rápido. Su mujer, aún, necesitaba convencerse. “Estaba enamorada de Disney”, cuenta. Junto con empleados de Disney y la compañía de nutrición Rexall Sundown, Johnson, dice, rehizo la compañía. Implementó reglas para enfocar a los distribuidores más en vender productos y menos en ganancias fáciles. Promovió el crecimiento de los clubes de nutrición, que se parecen más a los modelos de ventas de retail. Iniciados por un distribuidor en México, sirven como centro para los distribuidores y usan desafíos de pérdida de peso, coaching de salud y otras tácticas para atraer a los consumidores y hacer que usen, a diario, los productos. Aprendiz del branding de Disney, plasmó la marca en todo, desde camisetas de fútbol hasta autos de carrera.

Las ventas netas durante el ejercicio de Johnson crecieron a US$ 4100 millones, el año pasado, desde US$ 1200 millones en 2003. Si no se ganó el respeto masivo, por lo menos, sí hizo dinero. Su compensación total en 2012 está valuada en cerca de US$ 10,3 millones. En 2011, ejecutó un paquete de stock-options y ganó cerca de US$ 25 millones.

La pregunta importante es: ¿quién compra? Ackman desestima la idea de que exista una demanda legítima. La afirmación de que Herbalife vende más productos adentro de su sistema que afuera es difícil de probar. La empresa parece cómoda sin saber qué sucede. Argumenta que su negocio es venderles a los distribuidores que, después, les facturan a los consumidores, como hacen muchas marcas de bebidas y alimentos. Los distribuidores son contratistas independientes, que manejan sus propias bases de clientes, dice Herbalife. Exigirles esa información, arguye, sería como si Heinz le pidiera a Costco saber qué pasó con cada frasco de ketchup que vendió.

En respuesta a los ataques del fondo de inversión, Herbalife encargó estudios. El año pasado, le pidió a Lieberman Research Worldwide, basada en Los Angeles, que siguiera el uso e interés de sus productos. En octubre, Lieberman encuestó a 2000 personas. Respondieron cinco preguntas, dice la investigadora Kim Rory. El 5 por ciento había comprado un producto Herbalife en los últimos tres meses. De esos, 91,6 por ciento contestó que no eran distribuidores registrados.

Herbalife presentó un resumen del estudio en una reunión con inversores, en enero. Ackman lo desestimó como parcial e imperfecto, preguntando por qué la compañía no podía obtener registros precisos sobre las ventas de los distribuidores. Herbalife le dio el estudio a Bloomberg Businessweek y puso a disposición a ejecutivos e investigadores para preguntas. Bloomberg le pidió a dos firmas de investigación independientes que evaluaran los resultados. Ambas dijeron que Lieberman era una encuestadora respetada y concluyeron que el tamaño de la muestra era suficiente como para generar resultados válidos. “No veo ninguna bandera roja”, dice Jay Myers, de Interbrand. Swartz, el analista de SunTrust, dice que, si hay que creerle a la encuesta, le saca la alfombra a la mayoría de las acusaciones de Ackman.

En su reunión de enero, Herbalife, también, dijo que, cruzando bases de datos, descubrió que cerca de 1,1 millón de órdenes del año pasado fueron hacia no-distribuidores. Representaron 25 por ciento del total de las órdenes enviadas en los Estados Unidos, declaró el presidente de la compañía, Des Walsh, sugiriendo que muchos más compraban productos de Herbalife como usuarios de lo que Ackman creía. Johnson dice que entiende que el uso amplio en la compañía del término distribuidor crea confusión sobre quién realmente está comprando el producto. Los consumidores regulares se unen rutinariamente como distribuidores para comprar con descuento, aunque no tengan planes de revenderlos. Herbalife anunció planes para llamar a estos compradores de otra manera, como “consumidores preferenciales”.

Otro plan es publicitar mejor los disparadores dentro del plan de compensación de Herbalife. Una vez que un distribuidor vende más productos que la persona que lo reclutó, ese reclutador ya no gana ciertas regalías. Johnson y sus ejecutivos, también, dicen que tienen un equipo de 250 personas que monitorean el comportamiento de distribución para erradicar a quienes no cumplen las reglas.

Johnson reconoce que la fortaleza de Herbalife, sus distribuidores independientes, también pueden crear debilidades. Anthony Powell, por tomar un ejemplo, vende productos de Herbalife desde hace 22 años y era uno de los distribuidores más grandes de la firma cuando la dejó, en enero, por el fabricante de bebidas energéticas Vemma Nutrition. En un video anunciando su salida, usó el tono y la energía de un pastor mientras alentaba a su “línea descendente”, de 16.000 distribuidores, a seguirlo. Otros distribuidores top manejaron negocios paralelos, vendiendo conocimientos de ventas y “métodos”, como un conjunto de herramientas, incluyendo un software de chat y seguimiento de ventas, a colegas. Bajo Johnson, Herbalife les prohibió a los distribuidores poseer ese tipo de empresas. Las quejas en Internet y documentos regulatorios suelen detallar reclamos relacionados a estos servicios, que se publicitan a sí mismos como oportunidades de “trabajo en casa”.

La acción de Herbalife está por debajo de cuando Ackman comenzó y por encima de cuando Icahn compró. Icahn aumentó su participación a más de 16 por ciento. Basado en estimaciones conservadoras, generó un retorno de 20 por ciento para el 17 de mayo. La apuesta de Ackman tuvo un retorno del 9 por ciento. Para mediados de marzo, el retorno de Ackman era de 22 por ciento. Loeb cobró su participación en el primer trimestre, por unos US$ 102 millones. En mayo, Johnson se sentó en su oficina con una chomba negra y un logo verde de Herbalife en el pecho. Sus pantalones, cinturón, zapatos e, incluso, la malla de su reloj también eran negros. Una pared de la oficina, generosa en ventanas, está llena de productos para demos e invitados. La bicicleta de Johnson, que usa para ir y venir los 48 kilómetros entre su casa y el trabajo algunos días, está sostenida erguida por un pie lujoso, en el medio de la sala. Si no estaba relajado, entonces, hacía un buen trabajo pretendiéndolo. Bromeó sobre escribir un libro, diciendo que será una de las mayores historias de negocios. “Estoy bastante confiado de lo que pasará”, dijo. “Todavía, estaremos acá en 33 años”.

Fuente:
http://www.apertura.com/businessweek/Herbalife-entre-las-denuncias-de-fraude-y-una-facturacion-millonaria-20130903-0006.html